| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 定義 | M&A後の統合効果を最大化するためのプロセス |
| 目的 | シナジー効果の最大化、統合後の混乱防止 |
| 実施内容 | 経営統合、業務統合、意識統合 |
| 重要性 | シナジー効果の獲得、リスクの回避、組織の成長促進 |
| 種類 | 連邦型統合、支配型統合、吸収型統合 |
| 手法 | 経営体制・組織の統合、人事・制度の統合、事業の精査、業務システムの統合、業績評価制度の見直し |
| 成功ポイント | 統合の方向性の明確化、適切なスピードでの実行、従業員の理解と納得、人材・予算・時間の確保、専門家の活用 |
1. PMIとは何か
PMIとは何か？
PMIとは、Post Merger Integrationの略称で、M&A（企業合併や統合）後の統合効果を、いち早く最大化するためのプロセスを指します。M&Aによって企業の合併・買収をおこなっただけでは、シナジー効果や業績向上に結び付きません。また、経営統合は、企業の経営においてはメリットがあるものの、企業風土の違いやモチベーションの低下で、組織にとっては混乱を招きます。混乱を防ぎ、早急にシナジー効果を得るためには、PMIによってあらかじめ経営方針や方向性について計画を立てておくことが必要です。
PMIは、M&A後の統合効果を最大限に引き出すための統合作業（プロセス）をさしており、経営統合・業務統合・意識統合の3段階から成り立っています。M&Aの現場では、相手先との合意プロセスが重視され、その後の統合作業まで考慮していないケースも多く見られます。統合作業に失敗してしまうと、M&Aの話そのものがなくなってしまう場合もあるほどです。M&Aが成立した後、PMIを的確に実施することで、M&Aの本当の成果が発揮されます。
M&Aの最終目的は、企業同士が統合することではなく、統合後両社がともに成長していくことです。PMIは、この目的を達成するための重要な手段であり、経営統合の成功を目指して重要性を再認識しなくてはなりません。
| 段階 | 内容 |
|---|---|
| 経営統合 | 経営体制や組織構造の統合 |
| 業務統合 | 業務システムやフローの統合 |
| 意識統合 | 企業文化や風土の統合 |
PMIの重要性
PMIは、M&Aにより企業を買収した後の経営統合プロセスです。M&Aによって企業の合併・買収をおこなっただけでは、シナジー効果や業績向上に結び付きません。また、経営統合は、企業の経営においてはメリットがあるものの、企業風土の違いやモチベーションの低下で、組織にとっては混乱を招きます。混乱を防ぎ、早急にシナジー効果を得るためには、PMIによってあらかじめ経営方針や方向性について計画を立てておくことが必要です。
シナジー効果とは、M&Aにおいて複数の企業や事業部門が協働することで得られる相乗効果を指します。M&Aを行う段階では、その後に想定されるシナジー効果も考慮したうえで計画が進められます。以下のものが、シナジー効果の主な例です。
売上シナジー（ブランド効果・販売チャネルなど）\nコストシナジー（物流コストの削減・営業生産拠点の統廃合および一部閉鎖など）\n研究開発シナジー（技術やノウハウの複合など）\n財務シナジー（他人資本調達コストの削減など）
M&Aによる買収後に得られるシナジー効果は、PMIに対する取り組みの結果に左右されると言っても過言ではありません。
| メリット | 内容 |
|---|---|
| リスク回避 | 統合阻害要因の事前検証 |
| 組織の成長促進 | M&Aの必要性や自社の課題を把握 |
| シナジー効果の最大化 | 企業価値の向上、利益の増加 |
| 従業員のモチベーション維持 | 統合後の不安や混乱の解消 |
PMIの失敗例
M&Aでは、異なる企業が合併・買収することにより、各企業が今まで築いてきた文化に違いがあることを理解しなくてはなりません。経営陣同士がM&Aの条件を擦り合わせるだけでなく、実際に業務を行っている従業員への配慮も欠かせません。
買収側の企業の文化や価値観などを押し付けるのではなく、買収される企業の文化にも配慮しながら、残す点や変えていく点などを検討することが重要です。これは異業種だけでなく、同業企業同士のM&Aであっても同じことが言えます。
PMIがスムーズに進まない原因のひとつに、準備不足が挙げられます。企業文化をM&Aの成功に活かすためには、M&Aに対する考え方など従業員に対する事前のリサーチも必要でしょう。
M&Aにより新しく誕生した企業は、それまで異なる企業に勤務していた従業員が同じ職場で働くことになります。これは従業員にとって大きな不安材料となり、モチベーションの低下や離職へのきっかけになることも少なくありません。
| 失敗例 | 内容 |
|---|---|
| 企業文化の衝突 | 統合後の摩擦や対立 |
| 準備不足 | 従業員の不安や混乱 |
| 統合後の混乱 | 業務ミスやシステム障害 |
| 従業員の離職 | 雇用不安や待遇の悪化 |
まとめ
PMIは、M&Aによって企業が合併・買収をおこなった後に、統合効果を最大化するためのプロセスです。M&Aによって企業が統合された後、早急にシナジー効果を得るためには、PMIによって事前に検証を行い、その結果をもとに組織統合マネジメントを進めることが欠かせません。
PMIは、経営統合・業務統合・意識統合の3段階で行います。M&Aでは、経営統合によってすべてが完了するわけではありません。経営統合の結果として、新たな企業価値を生み出すことが、M&Aの真の目的です。
しかしM&Aの直後は、企業内での動きが乱れ、業務ミスやシステム障害も起こりやすい状態にあります。混乱が続けば、顧客離れや離職率の増加・内部での対立が起こり、業績悪化につながることも危惧されます。
混乱が生じる要因のひとつが、統合した企業間のギャップです。そのため、PMIによって統合する相手の組織の体質や企業価値をよく見極めることが、M&Aを成功に導く鍵と言えるでしょう。
2. PMIの計算方法
PMIの計算方法
PMIは、購買担当者景気指数（Purchasing Managers’ Index）の略で、ISM（Institute for Supply Management）が毎月公表している景気感をとらえる指標です。アメリカではISM製造景気指数、ISM非製造景気指数という指標がPMIに相当します。景気の動向を知る上で伝統的かつ普及した指標であるため、為替の取引（FX）を行う際には、注目しなければならない指標となります。
製造業やサービス業の購買担当者を対象に、アンケート調査を行い、新規受注、在庫水準、生産量、雇用、入荷遅延を加味して決定されます。一般に50%を上回ると景気拡大、50%を下回ると景気後退を意味します。
アンケートでは、『1か月前よりも新規受注、在庫水準、生産量、雇用、入荷遅延は良くなりましたか？』と購買担当者に聞き、『良い(Better)』『同じ(Same)』『悪い(Worse)』の三択で回答する。計算例：Better 20%、Same 70%、Worse 10%の場合、\nPMI = (Better * 100) + (Same * 50) + (Worse * 0) = 20 * 100 + 70 * 50 + 10 * 0 = 50\nとなります。
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 新規受注 | 前月比増加、変化なし、減少 |
| 生産 | 前月比増加、変化なし、減少 |
| 在庫 | 前月比増加、変化なし、減少 |
| 納期 | 前月比増加、変化なし、減少 |
| 雇用 | 前月比増加、変化なし、減少 |
PMIの指標
PMIは、スコアが50以上ならば製造業セクターが拡大していると判断します。一方、スコアが50未満では縮小、50丁度ならば前月からの変化がないと判断します。
PMIは新規受注数、部門別生産数、サプライヤーの納入数、企業の在庫数、雇用者数といった企業の経営を左右するデータを集計して算出されます。また、毎月最初の週に発表されることが多いため、先月からの景気の変化をいち早く知ることができます。
PMIを見る上で注意すべきことは「製造業セクターの動向しか反映していない」ということです。
かつての世界経済は製造業セクターを中心に経済が回っていました。しかし近年では、先進国をはじめ非製造業セクターが拡大しており、製造業セクターの存在は徐々に低下しています。このため最近では、非製造業セクターの動向を反映する「ISM非製造業景況指数」といった指標の重要性が増しています。よって、景気の先行きを考える際は、PMIだけでなく非製造業の指標もチェックする必要があります。
| スコア | 判断 |
|---|---|
| 50以上 | 景気拡大 |
| 50未満 | 景気縮小 |
| 50 | 前月からの変化なし |
PMIの発表機関
PMIを作成している代表的な組織に米国のサプライマネジメント協会（ISM）があります。
ISMは、全米各地の製造業300社以上の購買担当者からアンケートの結果を収集し、PMIを算出しています。
ISMは以下の手順でPMIを算出します。\n1：購買担当者に先月と比べて景況感が改善したと思うか？横ばいなのか？それとも悪化したと思うか？をアンケートで調査します。\n2：企業の購買担当者がアンケートの調査項目に採点をつけます。アンケートの項目は、新規受注数、部門別生産数、サプライヤーの納入数、企業の在庫数そして雇用者数に分けられています。\n3：ISMは購買担当者のアンケートの回答を集計した後、PMIの総合スコアを算出します。
| 機関 | 内容 |
|---|---|
| ISM | 米国のサプライマネジメント協会 |
| IHS Markit | 世界的な情報提供会社 |
まとめ
PMIは、購買担当者景気指数（Purchasing Managers’ Index）の略で、ISM（Institute for Supply Management）が毎月公表している景気感をとらえる指標です。アメリカではISM製造景気指数、ISM非製造景気指数という指標がPMIに相当します。景気の動向を知る上で伝統的かつ普及した指標であるため、為替の取引（FX）を行う際には、注目しなければならない指標となります。
製造業やサービス業の購買担当者を対象に、アンケート調査を行い、新規受注、在庫水準、生産量、雇用、入荷遅延を加味して決定されます。一般に50%を上回ると景気拡大、50%を下回ると景気後退を意味します。
PMIは、スコアが50以上ならば製造業セクターが拡大していると判断します。一方、スコアが50未満では縮小、50丁度ならば前月からの変化がないと判断します。
PMIは新規受注数、部門別生産数、サプライヤーの納入数、企業の在庫数、雇用者数といった企業の経営を左右するデータを集計して算出されます。また、毎月最初の週に発表されることが多いため、先月からの景気の変化をいち早く知ることができます。
3. PMIの重要性
PMIの重要性
PMIは、M&Aにより企業を買収した後の経営統合プロセスです。M&Aによって企業の合併・買収をおこなっただけでは、シナジー効果や業績向上に結び付きません。また、経営統合は、企業の経営においてはメリットがあるものの、企業風土の違いやモチベーションの低下で、組織にとっては混乱を招きます。混乱を防ぎ、早急にシナジー効果を得るためには、PMIによってあらかじめ経営方針や方向性について計画を立てておくことが必要です。
シナジー効果とは、M&Aにおいて複数の企業や事業部門が協働することで得られる相乗効果を指します。M&Aを行う段階では、その後に想定されるシナジー効果も考慮したうえで計画が進められます。以下のものが、シナジー効果の主な例です。
売上シナジー（ブランド効果・販売チャネルなど）\nコストシナジー（物流コストの削減・営業生産拠点の統廃合および一部閉鎖など）\n研究開発シナジー（技術やノウハウの複合など）\n財務シナジー（他人資本調達コストの削減など）
M&Aによる買収後に得られるシナジー効果は、PMIに対する取り組みの結果に左右されると言っても過言ではありません。
| 重要性 | 内容 |
|---|---|
| シナジー効果の最大化 | 企業価値の向上、利益の増加 |
| リスクの回避 | 統合阻害要因の事前検証 |
| 組織の成長促進 | M&Aの必要性や自社の課題を把握 |
PMIがもたらすメリット
M&Aでは、異なる企業が合併・買収することにより、各企業が今まで築いてきた文化に違いがあることを理解しなくてはなりません。経営陣同士がM&Aの条件を擦り合わせるだけでなく、実際に業務を行っている従業員への配慮も欠かせません。
買収側の企業の文化や価値観などを押し付けるのではなく、買収される企業の文化にも配慮しながら、残す点や変えていく点などを検討することが重要です。これは異業種だけでなく、同業企業同士のM&Aであっても同じことが言えます。
PMIがスムーズに進まない原因のひとつに、準備不足が挙げられます。企業文化をM&Aの成功に活かすためには、M&Aに対する考え方など従業員に対する事前のリサーチも必要でしょう。
M&Aにより新しく誕生した企業は、それまで異なる企業に勤務していた従業員が同じ職場で働くことになります。これは従業員にとって大きな不安材料となり、モチベーションの低下や離職へのきっかけになることも少なくありません。
| メリット | 内容 |
|---|---|
| リスク回避 | 統合阻害要因の事前検証 |
| 組織の成長促進 | M&Aの必要性や自社の課題を把握 |
| シナジー効果の最大化 | 企業価値の向上、利益の増加 |
| 従業員のモチベーション維持 | 統合後の不安や混乱の解消 |
PMIの失敗例
M&Aは、売り手企業と買い手企業が相乗効果を生み出し、経営統合以前よりも企業価値を高め、業績を上げることを目的としています。それらの目的を達成するためには、M&Aの前から、中長期的なビジョンを持っておくことが必要です。PMIの工程を省くと、シナジー効果が得られず、企業価値や業績の向上に結び付かないこともあります。
M&Aによって経営統合すると、業務や企業風土・文化など、相手企業から学ぶ点もあります。相手企業を見て、自社の良い点や悪い点を理解し、将来に向けて視野を広げられます。
| 失敗例 | 内容 |
|---|---|
| 企業文化の衝突 | 統合後の摩擦や対立 |
| 準備不足 | 従業員の不安や混乱 |
| 統合後の混乱 | 業務ミスやシステム障害 |
| 従業員の離職 | 雇用不安や待遇の悪化 |
まとめ
PMIは、M&Aにより企業を買収した後の経営統合プロセスです。M&Aによって企業の合併・買収をおこなっただけでは、シナジー効果や業績向上に結び付きません。また、経営統合は、企業の経営においてはメリットがあるものの、企業風土の違いやモチベーションの低下で、組織にとっては混乱を招きます。混乱を防ぎ、早急にシナジー効果を得るためには、PMIによってあらかじめ経営方針や方向性について計画を立てておくことが必要です。
シナジー効果とは、M&Aにおいて複数の企業や事業部門が協働することで得られる相乗効果を指します。M&Aを行う段階では、その後に想定されるシナジー効果も考慮したうえで計画が進められます。
M&Aでは、異なる企業が合併・買収することにより、各企業が今まで築いてきた文化に違いがあることを理解しなくてはなりません。経営陣同士がM&Aの条件を擦り合わせるだけでなく、実際に業務を行っている従業員への配慮も欠かせません。
買収側の企業の文化や価値観などを押し付けるのではなく、買収される企業の文化にも配慮しながら、残す点や変えていく点などを検討することが重要です。これは異業種だけでなく、同業企業同士のM&Aであっても同じことが言えます。
4. PMIの種類と特徴
PMIの種類
PMIを進めるには、組織や会議の詳細決定前に、全体の方針や方向性を決めておくことも必要です。段階ごとに詳しくご紹介します。
PMIを進めるにあたっては、期待される統合効果の実現のため、どのような手順でどのように進めていくのかの統合方針を定める必要があります。統合方針には、大きく分けて3つの枠組みがあります。
売り手の企業の自主性を維持し、独立させておくのが「連邦型統合」です。連邦型統合の場合、代表取締役や役員の変更もありません。買い手企業と同業ではない場合や、売り手企業の業績が良い場合に有効です。独立性が維持されることで、従業員のモチベーションが保たれるメリットがありますが、シナジー効果は発揮されにくい点がデメリットです。
売り手企業は残すものの、買い手企業が経営に積極的に関わるのが「支配型統合」です。支配型統合の場合、代表取締役や役員も過半数が買い手企業から派遣されることになり、経営をコントロールします。同じ業種で買い手企業が優位にある場合や、売り手企業の業績が悪い場合に有効で、買い手企業の経営コントロールによってシナジー効果を早い段階から得ることが可能です。しかし売り手企業にとっては、会社が乗っ取られたように感じやすく、従業員のモチベーション低下が予想されます。離職の兆候にも注意を払う必要があるでしょう。
| 枠組み | 内容 |
|---|---|
| 連邦型統合 | 売り手の企業の自主性を維持 |
| 支配型統合 | 買い手企業が経営に積極的に関与 |
| 吸収型統合 | 売り手企業を買い手企業が吸収 |
PMIの特徴
売り手企業を買い手企業が吸収し、法人格のレベルで一体化するのが「吸収型統合」です。吸収合併・吸収分割・事業譲渡などのスキームが用いられ、すべて買い手企業の方針でおこなわれます。
吸収型統合では、統合のスピードが速く、シナジー効果もすぐに得られるのがメリットです。しかし、統合のスピードが速ければ、それだけ現場に負担がかかりやすく、その点はデメリットと言えるでしょう。
| 手法 | 内容 |
|---|---|
| 経営体制・組織の統合 | 経営方針や組織構造の統合 |
| 人事・制度の統合 | 人事評価制度や給与・退職金の統合 |
| 事業の精査 | シナジー効果の大きい事業の選択と集中 |
| 業務システムの統合 | 業務システムやフローの統合 |
| 業績評価制度の見直し | KPIの設定やマネジメントサイクルの導入 |
PMIの手法
ランディングプランとは、企業がクロージングをおこなった後、3～6か月以内に優先的に実施すべき統合計画です。買い手・売り手企業両方の作業を、実行計画に盛り込みます。具体的には、組織や規定、人事・労務、経営管理、財務・経理などの見直しが挙げられます。
短期的な課題は、ランディングプランに基づいて実行していきます。それに対し、中長期的な問題解決を目的して作成するのが「100日プラン」です。100日プランでは、100日を一区切りとし、その間に行う経営改革プランや中長期計画を策定します。現場レベルを巻き込み、プロジェクトチームを立ち上げて実施します。M&Aによって異なった風が入ってくるため、時間をかけて抜本的改革に取り組むことが可能です。
ランディングプランや100日プランの進捗や効果、計画とのずれを把握します。週次で進捗管理し、当初の計画よりも遅れやずれが発生している場合には、適宜対応していくことが必要です。必要に応じて他部署との連携をおこない、全体が問題なく進行できる状態を意識しましょう。
まとめ
PMIを進めるには、組織や会議の詳細決定前に、全体の方針や方向性を決めておくことも必要です。段階ごとに詳しくご紹介します。
PMIを進めるにあたっては、期待される統合効果の実現のため、どのような手順でどのように進めていくのかの統合方針を定める必要があります。統合方針には、大きく分けて3つの枠組みがあります。
売り手の企業の自主性を維持し、独立させておくのが「連邦型統合」です。連邦型統合の場合、代表取締役や役員の変更もありません。買い手企業と同業ではない場合や、売り手企業の業績が良い場合に有効です。独立性が維持されることで、従業員のモチベーションが保たれるメリットがありますが、シナジー効果は発揮されにくい点がデメリットです。
売り手企業は残すものの、買い手企業が経営に積極的に関わるのが「支配型統合」です。支配型統合の場合、代表取締役や役員も過半数が買い手企業から派遣されることになり、経営をコントロールします。同じ業種で買い手企業が優位にある場合や、売り手企業の業績が悪い場合に有効で、買い手企業の経営コントロールによってシナジー効果を早い段階から得ることが可能です。しかし売り手企業にとっては、会社が乗っ取られたように感じやすく、従業員のモチベーション低下が予想されます。離職の兆候にも注意を払う必要があるでしょう。
5. PMIと経済動向の関連性
PMIと経済動向の関連性
PMIは、購買担当者景気指数（Purchasing Managers’ Index）の略で、ISM（Institute for Supply Management）が毎月公表している景気感をとらえる指標です。アメリカではISM製造景気指数、ISM非製造景気指数という指標がPMIに相当します。景気の動向を知る上で伝統的かつ普及した指標であるため、為替の取引（FX）を行う際には、注目しなければならない指標となります。
製造業やサービス業の購買担当者を対象に、アンケート調査を行い、新規受注、在庫水準、生産量、雇用、入荷遅延を加味して決定されます。一般に50%を上回ると景気拡大、50%を下回ると景気後退を意味します。
アンケートでは、『1か月前よりも新規受注、在庫水準、生産量、雇用、入荷遅延は良くなりましたか？』と購買担当者に聞き、『良い(Better)』『同じ(Same)』『悪い(Worse)』の三択で回答する。計算例：Better 20%、Same 70%、Worse 10%の場合、\nPMI = (Better * 100) + (Same * 50) + (Worse * 0) = 20 * 100 + 70 * 50 + 10 * 0 = 50\nとなります。
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 新規受注 | 前月比増加、変化なし、減少 |
| 生産 | 前月比増加、変化なし、減少 |
| 在庫 | 前月比増加、変化なし、減少 |
| 納期 | 前月比増加、変化なし、減少 |
| 雇用 | 前月比増加、変化なし、減少 |
PMIの指標
PMIは、スコアが50以上ならば製造業セクターが拡大していると判断します。一方、スコアが50未満では縮小、50丁度ならば前月からの変化がないと判断します。
PMIは新規受注数、部門別生産数、サプライヤーの納入数、企業の在庫数、雇用者数といった企業の経営を左右するデータを集計して算出されます。また、毎月最初の週に発表されることが多いため、先月からの景気の変化をいち早く知ることができます。
PMIを見る上で注意すべきことは「製造業セクターの動向しか反映していない」ということです。
かつての世界経済は製造業セクターを中心に経済が回っていました。しかし近年では、先進国をはじめ非製造業セクターが拡大しており、製造業セクターの存在は徐々に低下しています。このため最近では、非製造業セクターの動向を反映する「ISM非製造業景況指数」といった指標の重要性が増しています。よって、景気の先行きを考える際は、PMIだけでなく非製造業の指標もチェックする必要があります。
| スコア | 判断 |
|---|---|
| 50以上 | 景気拡大 |
| 50未満 | 景気縮小 |
| 50 | 前月からの変化なし |
PMIの発表機関
PMIを作成している代表的な組織に米国のサプライマネジメント協会（ISM）があります。
ISMは、全米各地の製造業300社以上の購買担当者からアンケートの結果を収集し、PMIを算出しています。
ISMは以下の手順でPMIを算出します。\n1：購買担当者に先月と比べて景況感が改善したと思うか？横ばいなのか？それとも悪化したと思うか？をアンケートで調査します。\n2：企業の購買担当者がアンケートの調査項目に採点をつけます。アンケートの項目は、新規受注数、部門別生産数、サプライヤーの納入数、企業の在庫数そして雇用者数に分けられています。\n3：ISMは購買担当者のアンケートの回答を集計した後、PMIの総合スコアを算出します。
| 機関 | 内容 |
|---|---|
| ISM | 米国のサプライマネジメント協会 |
| IHS Markit | 世界的な情報提供会社 |
まとめ
PMIは、購買担当者景気指数（Purchasing Managers’ Index）の略で、ISM（Institute for Supply Management）が毎月公表している景気感をとらえる指標です。アメリカではISM製造景気指数、ISM非製造景気指数という指標がPMIに相当します。景気の動向を知る上で伝統的かつ普及した指標であるため、為替の取引（FX）を行う際には、注目しなければならない指標となります。
製造業やサービス業の購買担当者を対象に、アンケート調査を行い、新規受注、在庫水準、生産量、雇用、入荷遅延を加味して決定されます。一般に50%を上回ると景気拡大、50%を下回ると景気後退を意味します。
PMIは、スコアが50以上ならば製造業セクターが拡大していると判断します。一方、スコアが50未満では縮小、50丁度ならば前月からの変化がないと判断します。
PMIは新規受注数、部門別生産数、サプライヤーの納入数、企業の在庫数、雇用者数といった企業の経営を左右するデータを集計して算出されます。また、毎月最初の週に発表されることが多いため、先月からの景気の変化をいち早く知ることができます。
6. PMIがもたらす影響
PMIがもたらす影響
PMIは、購買担当者景気指数（Purchasing Managers’ Index）の略で、ISM（Institute for Supply Management）が毎月公表している景気感をとらえる指標です。アメリカではISM製造景気指数、ISM非製造景気指数という指標がPMIに相当します。景気の動向を知る上で伝統的かつ普及した指標であるため、為替の取引（FX）を行う際には、注目しなければならない指標となります。
製造業やサービス業の購買担当者を対象に、アンケート調査を行い、新規受注、在庫水準、生産量、雇用、入荷遅延を加味して決定されます。一般に50%を上回ると景気拡大、50%を下回ると景気後退を意味します。
アンケートでは、『1か月前よりも新規受注、在庫水準、生産量、雇用、入荷遅延は良くなりましたか？』と購買担当者に聞き、『良い(Better)』『同じ(Same)』『悪い(Worse)』の三択で回答する。計算例：Better 20%、Same 70%、Worse 10%の場合、\nPMI = (Better * 100) + (Same * 50) + (Worse * 0) = 20 * 100 + 70 * 50 + 10 * 0 = 50\nとなります。
| 影響 | 内容 |
|---|---|
| 経済動向 | 製造業の景況感を示す先行指標 |
| 投資判断 | 投資家の投資判断材料 |
| 政策決定 | 政府や中央銀行の政策決定の参考 |
PMIの指標
PMIは、スコアが50以上ならば製造業セクターが拡大していると判断します。一方、スコアが50未満では縮小、50丁度ならば前月からの変化がないと判断します。
PMIは新規受注数、部門別生産数、サプライヤーの納入数、企業の在庫数、雇用者数といった企業の経営を左右するデータを集計して算出されます。また、毎月最初の週に発表されることが多いため、先月からの景気の変化をいち早く知ることができます。
PMIを見る上で注意すべきことは「製造業セクターの動向しか反映していない」ということです。
かつての世界経済は製造業セクターを中心に経済が回っていました。しかし近年では、先進国をはじめ非製造業セクターが拡大しており、製造業セクターの存在は徐々に低下しています。このため最近では、非製造業セクターの動向を反映する「ISM非製造業景況指数」といった指標の重要性が増しています。よって、景気の先行きを考える際は、PMIだけでなく非製造業の指標もチェックする必要があります。
PMIの発表機関
PMIを作成している代表的な組織に米国のサプライマネジメント協会（ISM）があります。
ISMは、全米各地の製造業300社以上の購買担当者からアンケートの結果を収集し、PMIを算出しています。
ISMは以下の手順でPMIを算出します。\n1：購買担当者に先月と比べて景況感が改善したと思うか？横ばいなのか？それとも悪化したと思うか？をアンケートで調査します。\n2：企業の購買担当者がアンケートの調査項目に採点をつけます。アンケートの項目は、新規受注数、部門別生産数、サプライヤーの納入数、企業の在庫数そして雇用者数に分けられています。\n3：ISMは購買担当者のアンケートの回答を集計した後、PMIの総合スコアを算出します。
まとめ
PMIは、購買担当者景気指数（Purchasing Managers’ Index）の略で、ISM（Institute for Supply Management）が毎月公表している景気感をとらえる指標です。アメリカではISM製造景気指数、ISM非製造景気指数という指標がPMIに相当します。景気の動向を知る上で伝統的かつ普及した指標であるため、為替の取引（FX）を行う際には、注目しなければならない指標となります。
製造業やサービス業の購買担当者を対象に、アンケート調査を行い、新規受注、在庫水準、生産量、雇用、入荷遅延を加味して決定されます。一般に50%を上回ると景気拡大、50%を下回ると景気後退を意味します。
PMIは、スコアが50以上ならば製造業セクターが拡大していると判断します。一方、スコアが50未満では縮小、50丁度ならば前月からの変化がないと判断します。
PMIは新規受注数、部門別生産数、サプライヤーの納入数、企業の在庫数、雇用者数といった企業の経営を左右するデータを集計して算出されます。また、毎月最初の週に発表されることが多いため、先月からの景気の変化をいち早く知ることができます。
参考文献
・PMI（Post Merger Integration）とは？意味やM&Aとの関係性と進め方をわかりやすく徹底解説!
・PMIとは｜M&Aとの関係、成功に導くプロセス内容についてわかりやすく解説!
・PMIとは？意味やM&A後の統合プロセスをわかりやすく解説
・PMIとは？ 意味や重要性、手法をわかりやすく解説｜経営分析｜bizocean（ビズオーシャン）ジャーナル
・PMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）とは？企業統合におけるPMIの重要性や実施項目、失敗・成功事例を解説
・Pmiとは？用語の意味や重要性、手法などをわかりやすく解説 | Grandit（グランディット） | システムインテグレータ
・「Pmi」とは？言葉の意味やm&Aの際の重要性について解説! – ブルック・コンサルティング株式会社
・Pmi(ピーエムアイ)とは？ 意味や使い方 – コトバンク
・製造業pmiとは 景気動向の先行指標 きょうのことば – 日本経済新聞
